ProSiCon

Bisherige Projekterfahrungen haben gezeigt, dass neuen Prozessen nur durch differenzierte Planung, Implementierung im Konsens und kontinuierliche Steuerung zu dauerhaftem Leben verholfen werden kann.

Beratungsprojekte der XULON  in stationären und ambulanten Einrichtungen gliedern sich in entsprechend aufeinander aufbauende Module.

XULON Prozessdesign unterscheidet sich von herkömmlichen Optimierungsprojekten durch

• Prozesssimulation und

• Prozesscontrolling.

Diese Komponenten sichern

• eine Implementierung validierter und realistischer Soll-Prozesse,

• langfristige Projekterfolge und

• motivierende Erfolgserlebnisse für die Mitarbeiter.

Essentiell ist, den Teams die Konsequenzen des eigenen Verhaltens für die Abläufe transparent zu machen.

Denn wer versteht, setzt gezielter um.

Analyse

Interviews, Visitationen und Datenanalysen bilden die Basis für die Darstellung der Arbeitsprozesse.

Dennoch: Das Ziel der Analysephase ist es nicht, eine abstrakte Vorstellung von Abläufen zu bekommen, sondern zu verstehen, warum die Mechanismen und Potentiale so sind, wie sie sich zeigen. Dazu müssen auch informelle Prozessverantwortlichkeiten entdeckt und die Einbettung einer Abteilung in ihr Umfeld betrachtet werden.

Generell gilt es dabei zwei Regeln zu beachten:

1. Möglichst geringe Prozessbeeinflussung:
    Eine Messung stört immer die zu messende Größe. Ziel ist es, diesen Einfluss so gering wie möglich zu
    halten, um nicht nur ein für "den Externen" geschöntes Bild zu erleben.

2. Mehrere Perspektiven
    Pro Prozess werden mindestens drei Prozessteilnehmer befragt. Oft zeigt bereits das Übereinanderlegen der
    verschiedenen Prozesssichten Quellen für Missverständnisse, deren Klärung im Alltag Nerven und Ressourcen
    kosten.

Die Analyse von Daten hilft, die Ergebnisse der Beobachtungen zu objektivieren und Optimierungspotentiale zu gewichten.

Modellierung

Die Visualisierung von Abläufen erleichtert es, Strukturen zu verstehen und zu hinterfragen. So kann z.B. hier bereits deutlich werden, dass das Prozessverständnis derjenigen, die am Prozess beteiligt sind, völlig verschieden ist. 

Unklare Entscheidungsstrukturen,  Prozessschleifen und Schnittstellenprobleme werden offensichtlich. Für jeden Schritt kann hinterfragt werden, ob er sinnvoll, nützlich und richtig ist. Natürlich eignet sich diese Methode auch zu einer plastischen Präsentation von Clinical Pathways.

Ist eine Prozesssimulation geplant, werden bei jeder Tätigkeit die Verantwortlichkeit und Bindung von Arbeitszeit hinterlegt. Zudem müssen die Ressourcen in einem Arbeitsumgebungsmodell dargestellt werden.

Simulation

Auf Basis der Prozessmodelle lassen sich der Ist-Zustand der Abteilung und Soll-Szenarien simulieren.  Engpässe werden sichtbar, der Ressourcenbedarf wird in Abhängigkeit von Organisationsstrukturen kalkuliert.

Hier finden sich die Antworten auf Fragen wie:

• Haben wir zu wenig Assistenten im Team?

• Wird der neue Aufbereitungsautomat tatsächlich die Wechselzeiten verkürzen?

• Wird das neue Dokumentationssystem die Assistenten signifikant entlasten?

• Haben wir ausreichend Säle und Operateure, um nächstes Jahr die Schulterchirurgie auszubauen?

Optimierungen per „Trial and Error“ gehören der Vergangenheit an.
Somit ist gesichert, dass nur realistische Soll-Prozesse in eine Implementierung münden. Dem Team werden so Frustrationserlebnisse und dem Haus  teure Fehlplanungen erspart.

Da Innovation ohne Betrachtung der wirtschaftlichen Konsequenzen zusätzliche Liquiditätsrisiken bedeutet, können auf Basis der Simulation die fallspezifischen Prozesskosten kalkuliert werden.

Commitment

Der Konsens ist die Basis gelebter Neuerungen. Der Präsentation einer Analyse schließt sich ein Workshop zur Einigung auf einen Maßnahmenplan an. Unterstützend werden dabei die diskutierten Szenarien im Simulationsmodell getestet.

Von der Schwächenanalyse zum Soll-Prozess: Mit Hilfe der Simulationen kann das Team schneller aus häufig emotionalisierten Debatten zu produktiven Beschlüssen geführt werden.

Implementierung

Die ersten Schritte mit dem neuen Prozess werden vor Ort begleitet. Nach dem Arbeitstag sollte am Simulationsmodell demonstriert werden, was die Effekte einer noch inkonsequenten Umsetzung sind.

Zweifel am Soll-Prozess sind am Anfang einer Implementierung die Regel, bremsen aber das Team. Die Unterstützung hilft, die Prozesse in ihren Zusammenhängen zu verstehen und trägt darüber hinweg, dass anfangs noch nicht alles "rund" läuft.

Die verbesserte Bereitschaft, die Optimierung weiter voran zu treiben, verkürzt den Lernprozess in der Implementierungsphase.

Controlling

Prozesscontrolling ist der Schlüssel, um auch die mittel- und langfristige Umsetzung neuer Prozesse zu
sichern. Die Steuerung der Abläufe kann auf zwei Arten erfolgen:

 Reporting: In regelmäßigen Abständen werden die zugesendeten Prozessdaten ausgewertet. Das Feedback übermittelt ein  Bericht mit Verlaufsanalysen und Maßnahmenplan.

Automatisierte Analyse: Eine QlikView Applikation ermöglicht es, die im Vorfeld  definierten Prozessparameter jederzeit aktualisiert zur Verfügung zu stellen.
Für die häufigsten Optimierungsprojekte gibt es bereits Standardapplikationen, die auf der Seite Produkte näher beschrieben werden.

Den meisten Implementierungen folgt in der achten bis vierzehnten Woche eine Phase des Rückfalls in alte Gewohnheiten. Während dieser Episode muss ein Nachsteuern erfolgen, um zu vermeiden,  dass die Arbeit am Prozess umsonst war. Es ist das Bewusstseins des Teams, das vor dem "Berater-ist-weg-Effekt" schützt.

Das Feedback motiviert und ermöglicht, die Früchte der Optimierung zu ernten.